O que é Estratégia?

Esse titulo não é exatamente original. Na verdade, é nada original. Em 1996, Porter publicou um artigo com esse mesmo título na Harvard Business Review, fazendo uma acalorada defesa da sua tese da estratégia como posicionamento relativo de uma empresa na indústria em que atua. Em 2000, Richard Whittington publicou com esse mesmo título um pequeno e excelente livro, cobrindo as diferentes correntes em estudos sobre estratégia, organizando-as em uma matriz conforme o seu enfoque.

Na edição original, em inglês, o livro recebeu ainda o provocativo subtítulo “e isso importa?”, como se o mais importante não fosse saber o que é estratégia, mas sim os seus pressupostos e resultados. Em um amplo estudo histórico sobre estratégia, Sir Lawrence Freedman identificou 91 diferentes definições de estratégia entre 1962 e 2008, ao gosto do freguês. O fato é que até hoje não há consenso sobre o que, de fato, é estratégia, seja nas pesquisas acadêmicas, seja no dia-a-dia das empresas.

até hoje não há consenso sobre o que, de fato, é estratégia

Um levantamento feito sobre os estudos acadêmicos em estratégia desde a década de 1960 indica uma espécie de movimento pendular. No início as atenções eram voltadas predominantemente para dentro da empresa, fazendo uso de estudos de caso para embasar as teorias apresentadas. Seu auge veio por meio de pesquisadores como Alfred Chandler, com o livro “Estratégia e estrutura”, de 1962, e Igor Ansoff, com “Estratégia Corporativa”, de 1965.

Nessa década de 1960 que começou a se formar a estratégia empresarial como a conhecemos hoje, inclusive com a clássica delimitação “estratégico-tático-operacional”. Nessa ocasião, o berço da estratégia corporativa como a conhecemos foi os EUA, com suas escolas de negócios como Harvard Business School e consultorias especializadas em estratégia. Vem dessa mesma época os conceitos da conhecida matriz swot, de Keneth Andrews, que de simplicidade tão eficaz é amplamente utilizada pelas empresas até hoje em seus exercícios de planejamento estratégico.

o berço da estratégia corporativa como a conhecemos foi os EUA

Perto da virada para a década de 1970, o enfoque foi migrando para o ambiente externo, com a visão contingencialista, na qual a empresa precisaria se adaptar ao ambiente externo para ter sucesso, ou, no mínimo, sobreviver. Essa visão foi ganhando força com a tese da “organização industrial”, na qual a estrutura industrial determinaria as decisões empresariais, que por sua vez definiriam o seu desempenho. É o trinômio “estrutura-conduta-performance”, que teve seu ápice nos trabalhos de Michael Porter, no final da década, e se refletem até hoje.

Já na metade da década de 1980 a ênfase retornou para dentro das empresas, com a popularização da abordagem da visão baseada em recursos (RBV, em inglês). Nessa abordagem, a empresa é vista como um conjunto de recursos, que, combinados, determinam seu desempenho. A RBV se tornou bastante forte nos estudos em estratégia nos anos 1990, também com reflexos até hoje. Na década de 2000 parece não ter havido uma abordagem dominante. Evoluções das principais teorias sobre estratégia foram apresentadas, com ênfase tanto na empresa como no ambiente externo.

Da RBV vieram a visão baseada em conhecimento (KBV, em inglês) e o conceito de capacidades dinâmicas. Porter começou a incorporar a visão dos stakeholders à sua teoria, inclusive pelo aspecto de sustentabilidade. Alguns autores defendiam que a tendência é a chamada “organização econômica”, cuja principal estratégia exatamente equilibrar a visão interna e externa, maximizando seus recursos internos conforme as oportunidade e restrições do ambiente externo.

autores defendiam que a tendência é a chamada “organização econômica”

Mas na década de 2000 vimos também o ressurgimento de um conceito dos anos 1970, não muito conhecido, que tinha encontrado pouco eco na comunidade acadêmica e empresarial: a estratégia como prática (SAP, em inglês). Por essa abordagem, a estratégia é algo realizado no cotidiano das empresas, e, nesse sentido, praticamente tudo que é feito apresenta impacto estratégico. Um de seus principais representantes é o canadense Henry Mintzberg, que ressurgiu com o conceito de “estratégias emergentes”, proposto no início dos anos 1970. Por esse conceito, a estratégia resultante é a combinação das estratégias planejadas com as estratégias abandonadas ou adotadas conforme a evolução da implementação. Richard Whittington, citado no início deste artigo, é outro militante dessa abordagem.

A grande diferença da estratégia como prática é que não existe ali a figura do “estrategista”, ou pelo menos não com a ênfase e o glamour existente nas demais abordagens. Se a estratégia for algo realizado no dia a dia, então sua formulação e execução passam tanto pelo presidente quanto pelo vendedor da empresa. Talvez por isso essa abordagem não tenha obtido tanto sucesso: ela desmistifica a idéia do herói corporativo, o super-homem dos negócios que as empresas e a mídia tanto buscam.

nem tudo pode ser planejado e controlado no detalhe

Com toda pompa e circunstância, o conceito de planejamento estratégico também é trazido para a realidade de que nem tudo pode ser planejado e controlado no detalhe, principalmente no longo prazo. Algo que apóia essa abordagem é o conceito de estratégias emergentes, que defende que algumas estratégias simplesmente não são planejadas a priori, mas sim “descobertas” ao longo da execução de um plano maior. É como mirar na codorna e acertar no cachorro. E o mundo dos negócios está repleto de histórias assim, como os perfumes da Avon, a máquina de pipoca da Sony, o jato de tinta da Canon etc.

Um vídeo frequentemente apresentado em aulas de estratégia e planejamento, propaganda de um chocolate, ilustra com humor o desafio da execução bem planejada. O garoto deseja um irmão para não mais jogar futebol sozinho, e o resto é estória:

Mas enfim: o que é estratégia? Essa é uma pergunta que provavelmente ainda levará décadas para ser satisfatoriamente respondida, se é que o será. Porém, alguns pontos comuns podem ser depreendidos das principais correntes teóricas dos últimos sessenta anos.

Estratégia necessariamente envolve visão de longo prazo, mesmo em se tratando de decisões de curto prazo. Tem muito de exercício de fé. Geralmente envolve grande mobilização de recursos, como tempo, pessoas ou capital. Da mesma forma, a desmobilização de tais recursos é complexa e, por vezes, muito cara. A qualidade da formulação estratégica parece ser indissociável da sua qualidade de execução. Com tudo isso, não parece razoável dar ênfase a apenas um dos lados da moeda: a estratégia é tanto para dentro como para fora da empresa. Faça o que eu digo, e faça o que eu faço.

a estratégia é tanto para dentro como para fora da empresa

Assim, tão importante quanto responder a essa pergunta, talvez seja refletir sobre aonde está a estratégia em uma empresa. Está no gabinete, onde as decisões são tomadas para a turba implementar? Está na operação, esse mal necessário que faz com que a estratégia funcione? Ou está em ambos locais?

De que adianta investir milhões para montar uma loja em um shopping center e pagar o mínimo possível para o funcionário que vai ser o ponto de contato com o cliente? É esse funcionário que irá executar aquela formulação estratégia que consumiu um final de semana da alta cúpula em um bucólico hotel-fazenda. O desafio então é: todos os envolvidos deveriam ter capacidade de lidar com os pontos comuns sobre estratégia, listados no parágrafo acima.

Mas para isso torna-se necessário capacitar e alinhar todas as equipes, fundamentar a visão estratégica, ou seja, “traduzir” a estratégia. Isso necessariamente coloca na mesa os clássicos pilares empresariais como missão, visão e valores. Minha experiência e diversos estudos acadêmicos sugerem que poucas empresas conseguem fazer isso de forma satisfatória. E para verificar isso, basta comparar a propaganda da empresa com o atendimento prestado na vida real…

Por Ivan Correa – Sócio-Diretor da Posiciona Educação & Desenvolvimento.

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