#ParceirosdePropósito: Como fazer com que sua equipe não perca o otimismo e esperança

Hoje, em nossa live #ParceirosdePropósito, estivemos com o Rogério Chér, sócio da Empreender Vida e Carreira, Conferencista, consultor e escritor, falando sobre “Como fazer para que a sua equipe não perca o otimismo e a esperança”. A conversa foi muito bacana, e o tema pra lá de oportuno considerando o contexto de distanciamento social.

Nesses tempos de incerteza, o líder vai precisa cuidar de alguns aspectos que antes talvez não apareceriam de forma tão evidente. Para ilustrar, ele nos contou a história recente de um CEO que, minutos antes de gravar uma live com ele, lamentou que sua equipe estava reclamando sobre questões domésticas, e que ele não era babá da equipe para lidar com essas coisas. Babá talvez nem seja o termo adequado, mas ele disse ao CEO que nesse contexto de home-office, ele precisará sim apoiar o seu time para lidar com questões que no ambiente de escritório não apareceriam. Pois os resultados continuarão vindo por meio das pessoas!

E para conseguir manter o otimismo e a esperança? Chér nos propôs dois Ps, Presença e Proximidade, como forma de engajar e motivar a equipe, construindo um ambiente de confiança. A questão é, como posso fazer isso com todos em home office? A reflexão que fica é: será que todas as vezes que a interação física, pessoal acontece a qualidade sempre é muito boa? Quantas vezes as pessoas te ouviam mecanicamente e não com a escuta aberta, olhavam através de você e não para você? É essencial uma cadência de comunicação com o time e isso é possível de forma remota, inclusive porque nessa hora nos ouvimos mais, ficamos no mute para ouvir o que outro quer dizer, o que traz uma disciplina respeitosa, o que pessoalmente nem sempre ocorre.

O desafio do líder em tempos de crise é que, ao mesmo tempo que ele tem que apagar incêndio ele precisa manter a chama dentro das pessoas. Os dois Ps (Proximidade e Presença) ajudam muito, mas é preciso entender que nem todo mundo suporta a mesma carga de dificuldade, dessa forma crio um ambiente seguro para as pessoas poderem dizer como se sentem nesse momento. Em tempos normais pode já existir certo medo das consequências negativas de dizer o que se pensa e sente, ou seja, se manifestarem de forma legítima e autêntica e em um momento de crise isso não seria diferente. Chér disse: sou sócio de uma empresa internacional que trabalha com pesquisa de engajamento, e o dado que mais separa o Brasil do resto do mundo é o medo de consequências negativas de expor suas ideias, ou seja, as pessoas deixam de dizer ao líder aquilo que ele precisa ouvir.

Estamos dizendo que agora é hora de pensar fora da caixa, porém para isso precisamos deixar o ambiente organizacional mais seguro, dar as pessoas autonomia para se autonomear e fazer algo que lhe deixe mais a vontade e com espaço para questionar as pessoas, inclusive o líder. Essa boa prática reforça que não existe certo ou errado e faz com que a equipe viva o conflito produtivo e respeitoso com a liderança. Um ponto de atenção fica para o líder que mesmo no ambiente normal não atuava com base nos dois Ps, pois fica muito mais desafiador liderar com o distanciamento e corre-se o risco de atuar na base dos mecanismos de controle e cobrança. O líder precisa refletir se ele é obstáculo da equipe ou o removedor dos obstáculos junto à equipe. Essa reflexão serve tanto para os momentos com as condições normais de atuação ou de crises agudas.

É preciso remover os obstáculos e criar condições para delegar as ações, caso contrário, vou ter dificuldade de liderar. Cuidado para não ser o líder que é como nuvens, quando ele desaparece a visão fica linda.

Mas quando falamos em remover obstáculos e delegar ações, não estamos atrelando isso a organograma e cargos, mas sim em deixar que as pessoas possam se voluntariar e dizer o que de fato elas conseguem assumir. Isso com base nos seus valores e competências a favor do grupo, com senso de visão critica e não apenas de execução de tarefas. Lembrando que ao delegar o líder deve sair da frente e ficar ao lado para não ser obstáculo, mas sendo uma “máquina” de feedback, fazendo acompanhamento, orientando, ensinando, treinando e dando mentoria.
É preciso que haja delegação, passando por aspectos técnicos e comportamentais, mas também contextuais.

O líder precisa enxergar a realidade nua e cria e manter o otimismo de que vamos conseguir, sendo uma máquina de feedbacks e dando a certeza que as conversas corajosas são essenciais por que se importa com a equipe. O ponto de partida para criar esse mecanismo de atuação e ambiente seguro na crise é evidenciar que o líder se importa de forma genuína com cada liderado, pois isso feito repetidas vezes fortalece o vínculo da proximidade e presença e possibilita empreender conversas corajosas com a equipe. Nesse ambiente não haverá agenda que não poderão viver, o líder poderá dar feedbacks bem assertivos, sendo verdadeiro e o liderado terá a sensação de que o líder se importa com ele. É preciso ser coaching e mentor nesse momento e não apenas controlador.

Mas como ser coaching e mentor em um ambiente de altos e baixos que o líder também vive? É preciso fazer com que a nossa liderança mais sênior cuide de si mesmo antes de tudo, ou não conseguiram fazer isso com a equipe.
Somos seres humanos e sentimos, medo, culpa, raiva, tristeza, ser líder não é prêmio para carreira é uma responsabilidade a ser assumida, por isso não posso estar colapsado ao me comunicar com o time, pois se me mostro dessa forma nesse momento de crise torno o ruim o pior é preciso conseguir confortar as pessoas.
Precisamos ter o olhar desse acolhimento para com o líder, isso seria um efeito cascata, do topo para baixo.
No livro Liderança no Fio da Navalha de Ronald Heifetz e Marty Linsky, professores de liderança em Harvard , ser líder é estar no fio da navalha o tempo todo, ter frio na barriga, o peso nos ombros. Sendo assim o líder precisa criar uma espécie de board, sua rede de proteção pessoal, ter ao seu redor três atores: aliados, mentores e confidentes.

Aliados- pessoas da sua vida pessoal e time que entram no campo de batalha para matar e morrer ao seu lado, estão com você incondicionalmente.
Mentores- tem a sabedoria construída por erros e acertos vividos na pele, ele ama escutar sem julgamento e faz perguntas que incomodam, perguntas certas para respostas certas.

Confidentes- quem são as pessoas que conquistaram o direito de ouvir a sua história, alguém com quem você pode de modo seguro, compartilhar seus medos, ser vulnerável.

Liderar no fio da navalha é como estar em uma pista de dança cheia de gente e entender que não dá para ficar no tumulto o tempo todo é preciso sair de cena e olhar pelo o camarote. O líder precisa ter um espaço só seu, uma espécie de “santuário”, onde ocorre um encontro íntimo com ele mesmo para ouvir seus pensamentos e sentimentos e assim definir comportamentos e acionar sua rede de proteção. Isso amplia a sua consciência, e a Consciência transforma a realidade, pois ao mesmo tempo em que é preciso apagar incêndio ao redor, é preciso governar a si mesmo com autoconsciência frente a realidade, sem perder a esperança para não colapsar na frente da equipe.

Um líder, que agora na turbulência atua de forma positiva é craque na comunicação, porém precisa ser craque falando de forma clara evitando ambiguidade e, para isso, tem que ter dois componentes: entendimento e acreditação. É fundamental garantir que as pessoas entendam a mensagem, mas é preciso também que elas acreditem, pois envolver as pessoas no porquê das atitudes é essencial. Com isso reduz-se a ambiguidade no meio de tanta incerteza, evitando-se que aflore um instinto de preservação e atuação de forma individual e não coletiva.

Não adianta ter um alto QI sem coesão, sem ambiente coletivo para fazer a liderança em tempos de crise. Dentro da empresa temos o microcosmo que é determinado pela cultura empresarial e o líder tem o papel fundamental na criação defesa e manutenção dessa cultura principalmente em momentos como esse. É preciso passar pelo desafio da autogestão emocional, atuar com consciência, ponderação e a euforia entusiasmada para agir em meio ao perigo e adversidade. Chér nos trouxe um acrônimo com cinco chaves para promover o engajamento, o MAGIC:

Me – Algo que é significativo e maior que fala do meu proposito para ação;
Autonomy – Será que virei patrulheiro, estou microgerenciando ou sou bom coaching e as pessoas moldam o seu jeito de atuar de acordo com suas possibilidades;
Growth – crescer como pessoa e profissional e o desafio nos permitem isso
Impact – reconhecimento do impacto nos resultados, saber se estão claros os resultados alcançados e as contribuições na equipe, ter orgulho dos resultados;
Conection – ter senso de pertencimento ao grupo coeso.

Com essa crise, o líder precisa manter a cultura da empresa forte e saudável, os que fizerem isso sairão ainda mais forte e saudável dessa crise e outros chamuscados em sua reputação e que não permitiram o fortalecimento da cultura nesse momento.

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