Quem é o guardião da cultura de uma empresa?

Um dos maiores desafios enfrentado pela área de RH é o de se posicionar como elemento estratégico na gestão empresarial. Um dos caminhos mais efetivos para alcançar esse posicionamento seria estabelecer sólidos critérios de mensuração dos seus subsistemas, como R&S, T&D etc., mostrando de forma objetiva o seu valor, inclusive financeiramente. Afinal, como reputar adequadamente a importância a algo que não é mensurado de alguma forma?

Ocorre que estabelecer e, principalmente, manter ao longo do tempo tais critérios exige dos profissionais de RH mais do que estaria contemplado em sua atuação habitual. O chamado “mindset de mensuração” não ocorre do dia para a noite, e requer certa multidisciplinaridade no time. Conhecer de negócios e do negócio, dominar fundamentos de finanças e ter habilidade em estatística seriam alguns dos requisitos desse time. Mas o ponto é, numa das diversas frases atribuídas a Albert Einstein: “nem tudo que conta pode ser medido; nem tudo que pode ser medido, conta.”

Outras áreas das empresas também enfrentam desafio semelhante, mas parecem conseguir lidar melhor com as questões de mensuração. Tomemos como exemplo a área de marketing. Nas últimas décadas diversos indicadores foram estabelecidos no sentido de permitir a mensuração e cálculo do retorno financeiro das iniciativas de marketing. O retorno do investimento (ROI – return on investment) tem sido perseguido por departamento de marketing e agências, no sentido de justificar financeiramente todo glamour associado ao marketing.

Porém, nem sempre a área de marketing consegue mensurar adequadamente suas iniciativas, ou mesmo calcular o ROI. Por vezes até consegue calcular, mas o resultado não é financeiramente positivo. Como então defender estrategicamente a sua área e iniciativas? Nessas situações, os profissionais de marketing costumam alegar que parte do investimento gerou retorno por meio de fortalecimento da marca, normalmente chamado de branding. Há metodologias específicas para mensurar o branding ao longo do tempo, mas há dois complicadores: normalmente essa mensuração é cara e leva certo tempo para estabelecer base comparativa confiável.

Na prática, então, a área de marketing alega que o branding justificaria, de certa forma, a não mensuração ou um eventual resultado negativo de alguma iniciativa. E o senso comum os ajuda nessa alegação. John Wanamaker (1838-1922), um varejista da Philadelphia, EUA, cunhou a seguinte frase, ao ser questionado se valiam a pena os cartazes que ele colava pela cidade: “Metade do dinheiro que gasto com publicidade é desperdiçado. O problema é que não sei qual metade!” Carregando então o pressuposto da dificuldade de mensuração, essa frase parece soar como um mantra entre profissionais e agências.

Poderíamos então estabelecer um paralelo com a área de RH, alegando que as suas iniciativas atuam para reforçar e preservar a cultura empresarial? Cultura empresarial é uma área de estudos que vem obtendo relevância crescente desde a década de 1980, tanto na literatura de negócios como em pesquisas científicas. Essa relevância ficou materializada com a frase atribuída a Peter Drucker “A cultura come a estratégia no café da manhã”, ou seja, a cultura seria elemento determinante para o sucesso empresarial. A cultura empresarial é a materialização dos valores da empresa, manifestados pelos colaboradores. E todos os colaboradores da empresa passam pelo RH em algum momento da sua trajetória corporativa. Quer algo mais estratégico do que isso?

Um artigo clássico de 19851 colocou os estudos sobre cultura empresarial em outro patamar, ao mostrar como a articulação dos valores possui impacto determinante na vida dos colaboradores e no desempenho da empresa. Os valores, materializados pela cultura, são em grande parte aqueles elementos dos quais uma empresa não está disposta a abrir mão para ser quem ela é (Missão) e para chegar onde deseja (Visão ou Propósito).  A cultura empresarial é a cola invisível que faz com que tudo funcione (ou não) da maneira mais consistente ao longo do tempo. É o que dá sentido à vida empresarial.

Nossa sugestão, nessa data especial para os profissionais de RH, é que busquem incessantemente estabelecer os critérios de mensuração e de cálculo do ROI sugeridos no início deste artigo. Mas além disso, e talvez até tão fundamental quanto, é que o RH se posicione como guardião da cultura empresarial. Similarmente ao que os profissionais de marketing costumam alegar com o uso do branding, que os profissionais de RH aleguem os efeitos (tangíveis ou não) no reforço da cultura empresarial. Não como mera justificativa para eventuais iniciativas que não tragam os resultados esperados, mas sim para posicionar o trabalho de guardião como pano de fundo de toda e qualquer iniciativa do RH.

Quem sabe dessa forma a cultura seja percebida pelo restante da empresa, inclusive o CEO, como algo que, de fato, derruba qualquer estratégia, por mais bem elaborada que seja. A literatura de negócios está repleta de casos de empresas que seguiram estratégias brilhantes mas sucumbiram ao abrir mão de seus valores, sem se dar conta disso. A cultura vai muito além de manuais e normas de procedimento, merece e precisa de um guardião. E quem mais adequado do que o RH para isso?

 

Ivan Correa

Sócio-Diretor

Posiciona – Educação & Desenvolvimento
1 “Shared Values Make a Difference: an Empirical Test of Corporate Culture”. Human Resource Management, 24(3), Fall, 1985

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